8大思考利器，帮你解决职场大小事

babymaroon

工作上，每次一遇到新问题、没有处理过的状况时，你会不会因为不知道该如何著手，焦虑到无法思考，只能求助于他人？

生活中，每次与人发生意见不合时，你是不是经常脑袋一片糨糊、讲到一半就断线？或是不停绕圈子、鬼打墙，就是提不出任何服人的观点？

其实，那些很快就能形成个人观点、精准剖析问题和有效做出决定的人，并不是因为他们「特别聪明」，而是他们「懂得思考的方法」。当你还在手足无措、天马行空时，他们往往已经按照脑海里的内建、预设的架构，迅速就将问题抽丝剥茧与分门别类，进而提出好的点子或对策。

以下整理出8个常用又好用的思考工具，让你下次一碰到问题，也能想得快、想得好。

1. 问题发现卡：集思广益，找出关键问题点
部门第一季业绩不甚理想，主管要你提出检讨报告。与其自己埋头苦思、理不出头绪，不妨试试丰田（Toyota）汽车推行已久的「问题发现卡」。

具体的做法是，邀集部门全体同仁集思广益，请每一个人各自从不同的角度，尽可能挖掘出最多的可能性和面向，然后将所有想得到的烦恼或困扰统统列出来，包括客诉过多、加班太频繁、资讯传递不确实等等。

如果一群人凑在一起，还是不知道从何著手，建议可以套用制造业常用的「4M观点」：人（Man，人手够吗？训练到位吗？）、机器（Machine，APP或官网运作有无异常？）、材料（Material，搜集到的客户资讯是否可靠？）、方法（Method，有没有其他更有效率的推销做法？）

一旦找出所有可能影响业绩的因素，就可以请全体成员以表决的方式，选出大多数人都认为最该优先处理的关键问题。

2. MECE 分析法：梳理逻辑，快速形成对策
早上接到课长丢来的一大叠资料，要你制作一份「提升营业额」简报。你连续读了好几个小时，简直要被茫茫字海给淹没了，内心暗暗叫苦：连读懂资料都有问题了，何况提出解决方案！

曾任职于麦肯锡管理顾问公司（McKinsey & Company）的芭芭拉‧明托（Barbara Minto），提出了一个便于整理外在资讯及内在思绪的思考技术：MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive；彼此独立，互无遗漏），意思是在整理与问题相关的资料时，分类后的资讯必须「彼此独立」，不能有哪一项资讯可以同时隶属于不同的类别；「互无遗漏」则是指所有的分类项目，必须能够完整地、穷尽地涵盖问题的所有面向。

图说明

以前述「提升营业额」简报为例，你可以先划分出「增加盈利」和「降低成本」这两个互不重复、全无遗漏的项目；再针对这两个项目，分头往下延伸可行的方案。像是「降低成本」，又可以再分类为行政部门、业务部门、行销部门、财务部门等几个次项目，由此层层往下拆解。

使用MECE分析法时，分类的「切入点」并没有标准答案，部门别、时间、流程都可以，目的是要思考者尽可能透过各种角度去拆解同一个主题，有助于刺激自己的想像力与分析能力。

3. 分支图：厘清因果关系，找出「为什么？」
一想到下午又轮到自己做会议纪录，你的心情突然变得很差，因为主管老是嫌弃纪录不够周延。原本以为是自己没有立刻在会后整理内容，有些细节遗忘或疏漏了，于是你还特地留下来加班赶工，没想到交出去之后，还是被念不够好，实在不知道是哪个环节出了问题。

以色列企管大师艾利‧高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）提出一个用来思考「为什么」的分支图，其中包含3个要素：「方框」，填入现象，标明原因或结果；「箭头」，表示原因和结果的逻辑关系；「香蕉」，用来表示合并一个以上的现象时，便会产生下一个现象。

图说明

分支图有一套独特的念法，要由下往上：念出「方框A」之前，要先加上「假如」；「香蕉」读作「且」；连结用的「箭头」念作「则」；最后念出箭头终端的「方框C」，完整的句子就是「假如A且假如B则C」。

检验逻辑时，可以念念看分支图，确认逻辑是否成立。以上述问题为例，你可能嘴巴一念出「假如会后没有立刻整理内容，会议纪录就做不好」，觉得逻辑怪怪的，因而进一步思索「为什么没有立刻整理，纪录就做不好」，才发现是自己「做笔记的技巧不好，写的不够清楚」。因此，想解决问题，你必须从两方面著手，一个是「会后立即整理」，同时还要「改善记录技巧」。

4. SWOT分析：善用优势，弭平劣势与威胁
任职于IT产业的你，前几天提交一份开拓新业务的计画后，被主管狠狠打枪，「光是了解我们自己根本不够，你还要分析其他公司及市场状况啊！」

当问题同时涉及内部和外在的环境因素时，SWOT分析是最好用的工具。这4个英文字分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat），依序探讨：相较于同业，自家公司「优势、劣势」是什么；对自家公司来说，会带来机会或构成威胁的市场或环境变化又有哪些，藉此思考如何发挥优势，以及因应威胁。

假设你公司的SWOT分别是「和同业相比，拥有最多的海外据点」「客户太集中在金融与制造业」「IT设备投资增加，连带扩大了市场」「国外其他同业也进军国内市场」。你就可以进一步思考，如何善用优势（海外据点多）、弥补缺点（客户太过集中）或化解威胁（竞争激烈），从而得出因应策略，像是请国外业务积极争取订单，或筹组通路部队开拓新业务。

5. 3C 分析法：制订策略3要角 顾客、企业、对手
每次提案，你都把心中觉得最有趣、最好玩的想法讲出来，但是主管总是会问：「谁会想买？潜在顾客在哪里？」每每让你感到很没意思，觉得创意都被抹煞了。

日本管理大师大前研一认为，构思任何策略时，一定都要从客户的观点出发，也就是了解消费者最需要被满足的需求是什么。他在《企业参谋》书中提出「3C分析法」，分别代表制定策略时的3个要角：公司顾客（Customer）、企业本身（Company）、竞争对手（Competitor）。

从这个「三角关系」出发，可以让人们从3种角度去思考策略：

1.从「顾客与企业本身、顾客与竞争对手」著手，思考顾客有什么需求？自家企业和竞争对手比较的基准是什么？

2.从「企业本身与竞争对手」著手，想想自家有哪些优势是竞争者所缺乏的；

3.从「企业本身与公司顾客」著手，思考如何发挥自身优势，能够提供什么价值给客户。

大前认为，策略就是企业努力让自己与竞争者有所差异，并运用企业的能力，使顾客需求得到更大的满足。唯有当企业目标与顾客需求一致、企业能力比竞争者更能符合市场需求时，策略才可能成功。

图说明

6. 4P 理论：掌握行销要素，评估销售策略
春夏主打的A商品上市3个礼拜以来，成绩未如预期，经理要求部门同仁各自提出3个「提升销量」的点子，在周五前提交报告。如果你抓破头也挤不出好想法，试著套用很多人都耳熟能详的行销4P，说不定能激发你的灵感。

4P理论是行销学大师杰罗姆‧麦卡锡（E.Jerome McCarthy）所提出，分别指产品（Product）、价格（Price）、通路（Place）、推广方案（Promotion）这4个行销关键要素。

回到提升A商品销量的问题，你可以针对每一个P，思考能刺激销售的点子：产品的功能、品质、设计或包装有竞争力吗？价格是否让人觉得物超所值？该打折求售吗？通路现有的合作伙伴足够吗？该调整销售管道吗？推广方案有效吗？促销手法的回响好吗？

7. NM法：发挥联想力类比发想激活创意
公司的长销品电热水壶，准备在明年推出第二代新产品，在内部广招好点子，你跃跃欲试，却不知该从何下手。日本金泽工艺大学前教授中山正和（Nakayama Masakazu）所创的「NM法」（取其英文姓氏开头字母缩写），以「类比发想」的方式，开创出可能的新功能：

设定课题。课题应尽量具体，以开发电热水壶的新功能为例，电热水壶就是课题；

决定关键字。如果课题是某项物品，关键字就是物品的功能，例如从电热水壶想到「注入水」「温热」等关键字；

找寻类比事物。从关键字出发，设想可以类比的事物，像是「注入水」联想到「消防车」、「温热」联想到「岩浆」。

调查类比事物背景。从「消防车」想到「装水的车子能移动到现场」、从「岩浆」想到「流出后会烧光森林」；

发想意见。将课题与类比事物「强迫结合」，像是从「岩浆烧光森林」想到「瞬间升高温度」等想法；

统整解决方案。最后，再将所有想法统整在新产品上。

8. 优劣思考表：好坏都想过一轮，挑出最佳答案
刚过完年，你发现许多朋友都搭上「年后转职潮」，纷纷到新公司报到，弄得你也心痒痒的，老想著是否也该离开这个让你倦怠的工作。

当你在工作或生活中，面临二选一的问题，不知如何决定时，不妨利用「优劣思考表」，将一张纸划分成两栏，分别列出选项的优缺点，以便自己做比较、找出最佳选择。填写方法很简单，先写下「应该做或想做的事」，再分别写出做这件事情的优点和缺点。

以辞职或跳槽为例，优点可能是「跟讨厌的主管说掰掰」「不必再花3小时通勤」「有机会挑战新领域」，缺点可能有「放弃还不错的薪水福利」「舍不得同甘共苦的同事」「担心未满一年的资历不好看」等。当你将事情的好坏，从头到尾仔细思考过一遍，最后就可以检视优缺点的「数量」或「质量」，考量每个项目对你的影响，得出答案。





文摘自网络
头脑转一转烦恼消失拉

spenser

谢谢分享，很有帮助喔