非洲市场开发分享

johnlam

llp_cws 发表于 30-7-2014 05:03 AM
我也很久没有update这帖子了. 因为发现很吃脑力. 所以, 没有灵感的时候, 就没有回复了.

看了你的回复 ...

致llp_cws,

非常感谢您的鼓励和安慰。我想我们能经得起考验的，希望能度过这次难关。。您既然开了这个帖子，希望能继续说一下关于你们的公司经历，遇到的挑战和困难等，怎么解决和化解的等。给大家听听你们的故事，或许从中能启发大家如何避免或碰上类似情况时能有参考的价值。希望您能无私地告诉我们大家，分享您的经验和故事。谢谢

hong901102

llp_cws 发表于 18-5-2014 04:27 AM
开发Distributorship 经销商

长远的海外市场开发策略当然少不了找寻适合的经销商. 但是,很多时候寻寻觅觅 ...

大大不要卖关子可以嘛

很期待你的答案咧， 我也发觉internet/mail invitation 是浪费时间的东西。

arofever

楼主，你好。我们是一家拥有十四年经验和稳健成长的本地电子零件和LED灯具供应商。不知道我们有没有机会合作和将我们的产品带进去非洲的国家销售？如果你有什么意见或者是想法，欢迎我们PM再谈。谢谢～

hong901102

llp_cws 发表于 25-5-2014 01:27 AM
日本人的锻炼 (二) -  反守为攻,反客为主.

2008年,刚刚进入公司的时候,全球进入经济萧条. 日本工厂几乎 ...

大大， 其实我很好奇一下以及波切希望大大可以分享多一点你的日本老总的以下精华

营销思维,技巧和手段

llp_cws

almon8188 发表于 30-6-2014 03:43 PM
在下也来班门弄斧一下

Product的问题

从你的回答可以看得出阁下有相当的功力了.

把旧产品重新包装, 重新活过来是一个不错的建议. 我们也的确有过这种做法.  目的是销售掉一些死货.

在Price 的处理 (顺便回答之前二师兄和老香的建议)

我顺便在这里像大家分享一下当时我们的price 策略.

坦白说, 日本货的价格绝对不会比中国货高20% 而已. 我们的价格甚至是高出两三倍有余.  所以"重新教育消费者多付20%就有名牌货的心态" 在别的行业行得通, 在我的行业倒是行不通的.

二师兄和香香公子的利润分配做法老实说, 是很犀利的. 因为当时的我并不知道这样的formula. 由厂家来定市场价格是厂家非常期待的策略. 事实上, 经销商和零售业本身有自己的一套利润概念.  流动量大的"大门货", 经销商或是零售业者会薄利多销. 不是很出名的商品, 他们期待的利润会较高. 如何能够适当的市场定价是个很重要的问题.

在美国, 日本等国家, 厂家操控end user price (Price fixing) 是非法的. 是一种扰乱市场的行为.  虽然马来西亚很像没有相关法令. 但是price fixing 对日本品牌绝对是不利的.   而且,  制定润分配也行不通, 因为当时我们的品牌知名度不足以影响经销商和零售商.

当时我们的策略是, 利用大量的上门拜访, 来了解市场. 经过拜访近一百多家零售业和市场主要的经销商, 我们了解到;

1) 经销商对品牌销量较慢的产品的利润要求在于30% Profit Margin
2) 零售业者也对我们的品牌要求近30% 的 Profit Margin.  

如此一来, 比方RM100 的产品, 到了经销商手上, 卖价是(RM100 / 0.7 = RM142.85), 到零售业者手上, 市场价格就是 (RM142.85 / 0.7 = RM204.08)

当是, 市场合理的价位在RM190 左右.  我们是无法左右零售业者期待的利润. 所以,  为了让市场价格更具竞争性, 我们只有和经销商商量,  经销商的利润设定25%, 我们另外提供free 5% extra 的货物. 如此一来, 那5% 由厂家和经销商共同分担了.

最终, 我们的市场价格就在RM190.47. 属于合理的价位.   那多出的5% 的货物, 虽然也是厂家成本, 但是比起直接折扣5%更省, 而且5% 的额外数量更可以减少生产成本.

这就是我们以小成本换取最大的利益做法.

注: 不同行业, 企业实力的不同, 策略也不同. Samsung 的做法是符合竞争激烈, Product life cycle 很短的商品. 所以marketing, advertising  是先投后收. 我们的行业比较不同. 大肆花钱打广告, 设专柜等等的活动, 是需要大量的资金. 而且是否能赚回预算中的利润还是未知数.

我曾经有过这么个PROPOSAL, 要求一比营销资金. 结果日本师父问我," 你如何证明你花的钱可以带来利润. 我说, 我的PROPOSAL 虽然没有Direct Effect, 可是有Indirect Effect. 日本师父看我兴致勃勃,  反正说不过我, 就approve 我一个小小的budget try and error. 结果, 我学会了一个宝贵的经验. 所有的资金是每个产品卖出去的gross profit 中, 扣除所有开销剩下的. 这些现金,  是公司的血液. 是要投资在正确的地方, 来让公司保持竞争能力,保持投资者的信心和让员工加薪.

所以, 每花一笔钱以前, 都要认真的思考. 因为一个错误的决定, 牺牲的,可能是一个月的利润. 也可能是同事们那年的花红.  

我现在一个人在国外开拓市场. 也尽量保持最低开销. 房子只是一张桌子,椅子. 房间只是一张床. 洗衣机,沙发, 电视也不买. 因为在生意还没进来以前, 所有的开销都是在消耗公司现有的现金流.

我认为只要生意进来了,收钱了, 当地的公司有利润, 现金了, 才可以改善住处, 但是往往公司成立, 生意进来了, 我就被派往他国, 无缘享受了....

llp_cws

almon8188 发表于 30-6-2014 04:14 PM
在下的公司也是一脚踢什么都要做，因为公司还很年轻的关系。
因为‘一脚踢’的关系，让在下学会了很多处 ...

我非常认同, 一脚踢是个非常重要的磨练.

一步一脚印的学习, 下盘功夫才会扎实. 我相信你一定会一遇风云便化龙的.

很多时候, 笨笨的努力, 什么都做, 比很聪明的挑剔工作来做, 成果更大.  我就是什么都做, 都学, 现在就算一个人在非洲, 我也可以自己搞定Proposal, quotation, presentation, costing, budget, cash flow 等等的工作. 不用天天像总部求救.

qiangz01

llp_cws 发表于 6-8-2014 01:10 AM
我非常认同, 一脚踢是个非常重要的磨练.

一步一脚印的学习, 下盘功夫才会扎实. 我相信你一定会一遇风 ...

大大你好，如果方便的话可以密我你的公司是做什么的吗？ 我有认识蛮多尼日利亚人的。。可能有机会可以合作？

almon8188

llp_cws 发表于 6-8-2014 12:54 AM
从你的回答可以看得出阁下有相当的功力了.

把旧产品重新包装, 重新活过来是一个不错的建议. 我们也的 ...

说到Price的头痛了。
现在做生意的什么手法都有，尤其是小公司/私人公司可以有更多的非常手段。
反而像在下公司是上市公司的子公司，全部都要依照正规经营。
就说sales tax这一个点，就让price大大不同了。
私人公司可以用非常手段来免掉sales tax，
而上市公司却不能用这种手段，
目前遇到的问题就是私人公司卖的产品没有sales tax，
一样的东西，在下公司的成本就是他们的selling price，这点有什么办法可以应付呢？

ps：GST实行后，可能局势就有所改变，10% sales tax就变成6%GST了，而且这6%GST是顾客负担的。

almon8188

llp_cws 发表于 6-8-2014 01:10 AM
我非常认同, 一脚踢是个非常重要的磨练.

一步一脚印的学习, 下盘功夫才会扎实. 我相信你一定会一遇风 ...

可惜大公司不喜欢一脚踢的员工，因为他们害怕“一言堂”，
目前在下遇到这样的问题，back office没backup就算了，还惹祸给我们front line的去解决。
下个星期一就要买两盒月饼去给顾客陪罪。

llp_cws

almon8188 发表于 7-8-2014 01:29 PM
说到Price的头痛了。
现在做生意的什么手法都有，尤其是小公司/私人公司可以有更多的非常手段。
反而像 ...

我的看法是, 私人公司的负责对象是老板自己和股东. 所以用一些手段固然可以省钱, 却要自己承担风险.

上市公司是经营stakeholder 的钱. 是公众投资. 所以一切都要合法, 合理.  所以tax 是要合法, 合理的省下来. 因为省那一点钱影响投资者的信心是不值得的.

上市公司当然有他们的手段? 为什么那么多人在香港开公司?

不同的阶段, 就要有不同的经营模式. 来到有一定的规模的时候. 本人曾经来自日本公司, 也是上市公司的子公司，全部都要依照正规经营。我对这样的方式非常认同. 因为能够在老板不在的时候, 公司仍然能有效率的运作.

我从日本公司来到本地公司. 系统的效率真的是天地之别.

子公司的成本就是母公司的selling price. 这是政策问题. 不看子母公司关系, 就是买卖关系. 只是通常子公司没有选择. 除非子公司有约定, 如果母公司的价格不合理, 子公司可以自行采购其他产品. 但是, 如果是同一品牌, 那是不可能的. 所以, 子公司要在那样的限制下求存了. 价格按不下来就利用开拓市场, 用量来跟母公司要求rebate or discount 咯....

llp_cws

总结我之前所分享的文章, 在海外开发产品零售市场的一些心得．　

Marketing 4P
所谓先安内，后发展． 首先要自审，　才能对症下药．Marketing 4P 是个非常实用的分析技巧. 找出４Ｐ　环节里的短板，然后进行强化．虽然有成功学说,与其强化弱点, 不如强化优点. 在我看来, marketing 4P 是需要互相协调的.否则,其中的短板会导致事倍功半.  　

经销商
开拓海外商品市场, 最重要的是找到有热诚, 有实力的经销商. 找经销商和找老婆一样,  , 找对了, 二十年无忧. 找不适合的, 每天吵吵闹闹, 生意不上不下. 所以,关键是如何找到适合的经销商?

我是以这样的看法来看一个市场. 如果这个市场可以generate 1million 的生意. 以二十年计, 可以生产两千万或以上.  

如果找到不对的经销商, 每天搞搞震, 没有全力开发市场潜能, 比方一年给个RM100k的生意.  虽然是赚, 但是对厂家二言, 这是RM800k的损失.

但是, 找到对的经销商, 可保十年到二十年无忧. 所以, 宁可花两年来找适合的经销商, 也不要随随便便把市场教给他人. 短期来看, 两年虽然没有生意, 可是, 一旦找到对的经销商后, 每年就会有RM1 million 的营业额, 不止如此, 还可以增长20 年. 所以日本师傅很注重经销商的素质. 不是"大" 就是好. 重点是对方是否用心去推你的产品.

当然,不是大的经销商就是好的人选. 最重要的是对方是否认真的看待我的产品. 一个大经销商把我的品牌当成其代理的产品一种, 没有special attention. 比较一个小规模经销商, 需要利用独特的品牌来打开市场,我会选择后者. 因为对方会更用心的经营厂家在当地的市场.  

在找到几个potential distributor candidate 或是比较现有经销商的时候, 通常我会比较观察一下几点，　

1) 老板的思维，领导能力
透过吃饭聊天，不经意的试探，来了解对方的经营，处世思维．以前，　我和顾客吃饭．席间聊得不亦乐呼．我自认和顾客打好关系．可是，在饭局后被师傅痛骂了一轮．他批评我浪费时间．应该尽量利用时间搜集资料，利用迂回的方式来发问，　以了解对方的思维．　　
　　　
比方，经销中国货的思维和经营著名品质品牌的思维是有很大差别的．对方年纪，经营事业的野心．有些老板已经进入花甲，　对事业已经没有很大冲劲．这样一来，他们不大愿意承担风险，不会放帐．如此一来，扩展生意的版图，　就不如那些敢放账的年轻企业家．

曾经，一家看起来非常优秀的公司有意要成为我们某个国家的独家经销商．我利用拜访的机会，透过聊天，观察．　最后，我发现销售团队对公司极为不满，在行情不好的时候，公司削减销售人员的 allowance．　可是留学进公司成为General manager的少东却挥霍无度，夜夜笙歌，把账都进公司帐．我向公司建议，不要那么快授这家公司独家代理．先观察一阵子再说，结果，　三个月后，优秀的销售人员纷纷辞职，该公司的销售实力急剧下降，最终无法完成销售目标而放弃成为我们的独家经销商．　　

2)团队的实力　
观察潜在经销商的实力，要要从上到下的观察. 就好像看世界杯一样. 只有前锋很强的球队不会成为冠军．只有拥有优秀的主教，前锋，中锋，后卫的球队，才会是冠军．　一家好的经销商总是有好的前线销售团队, 中流砥柱的经营团队和领导能力强的领导人. 每个环节都有很优秀的人才，实力要均衡, 才能产生优秀的公司.　当然，完美的公司不存在，　所以，通过比较才能找到较优秀的公司．

３)财务分析
从ROC 调出对方3 年的auditing financial report, 分析financial ratio,然后比较.　我们就可以对潜在经销商有比较深入的了解．因为我是会计出身，所以，分析 Financial Ratio 对我来说，是对公司的一个额外的贡献．　
　
４）市场调查
市场调查非常重要. 因为通过直接接触市场, 我们可以了解经销商的市场占有率,口碑. 在产品零售市场是很容易调查到很多讯息. 甚至，发现新大陆．曾经, 我在市场调查时, 无意发现新大陆. 本来，公司都是往同一个零售管到分销产品．后来，经过市场调查，我们发现另一个全新销售管道．这无意中发现，让我开发新的市场，新的经销商．全年销售额提升50%．

通过市场调查，我也可以了解现任经销商的实力．每次，我到一个国家拜访经销商时，总是要求经销商带我拜访市场．每次，销售人员总是随随便便的带我到来来去去那几家店．我无法了解真正的市场讯息．当经销商表现不好时．总是抱怨我们的产品价格没有竞争优势．才造成销售提不上来．经过几次拜访，我决定自己在经销商不知情的情况下，潜入当地市场进行市场调查．也通过市场调查，我不容易被外国经销商蒙骗．当搜集足够资料后，我会分析我对市场的看法和建议．他们每次都很惊讶，为什么我会那么了解当地市场．　

曾经有一次，有个经销商发现我的＂微服出巡＂　非常生气，大电话向公司投诉我．更对我恶言相向．我面对极大的压力．但是我一个星期后，向公司呈现我发现为什么销售上不来的问题．
１）经销商的销售人员三个月才拜访零售商，服务态度也不积极．
２）更有销售人员向顾客兜售保险，影响专业形象．
３）因为这样的番薯销售人员，经销商所得到的市场讯息落伍．
４）我也了解到经销商如何得罪当地最大商家的前因后果．他们拿不到的生意，我竟然拿下了．　

除此之外，我调查到当地更有实力的经销商人选，让公司有更多选择．

市场调查就是厚脸皮的挨家挨户的拜访,在最短的时间拜访最多的零售商. 曾经我到中国进行市场调查.  当下了解中国经销市场的结构.也了解公司的经销商结构和竞争者的结构的不同, 优势和劣式.


市场调查的成功关键在于行销人员是否认真的进行市场调查, 分析和呈现报告. 所以前线人员是否认真工作很重要. 否则, 公司可以会因为情报过时或情报错误而做错决定.  

这个经验非常珍贵．不管他人跟你说他几好料，市场总是能够提供真相．

有一次，朋友怂恿我做果汁生意．游说利润非常的优渥．我当时有点心动．但是，我还是冷静的分析并利用周末进行市场调查．最后，发现，生意并不是他讲的那么容易．也有几次，朋友们邀请我和他们一起做生意．我总是会私底下自己进行市场调查来看生意是否可不可以做．往往对方无法接受我提供的调查结果．最后，他们都血本无归．我不是说我料事如神，但是，通过市场调查，我可以看出一个新的产品和其 marketing plan 要进入市场的阻力．正如蒙牛的孙先红所说的，先建市场，后建工厂．所以，了解市场是首要任务．　　　

然而，师傅有一招是我学不会的，就是扮猪吃老虎．这招很高明．在多次谈判中我们占优势的原因．提其中一个例子，有个经销商经过常年累月的不爽，要利用合约上的条款优势，要把厂家告进法院．当时，师傅的糊涂笨拙的样子麻痹对方，让他以为我们已经被他完全钳制．正因为对方的掉以轻心，争取时间，并在关键时机，在对方大意下，把对方威胁我们的虎牙拔了．　时候对方虽然非常生气，可是已经对我们无可奈何．重点是，师傅最后提供一个和解方案．还对方一个面子．一件危机，就这样轻描淡写的化解了．我身历其经，对师傅非常佩服．要长期扮猪吃老虎不是一件容易的事．　　　　　

开拓市场营销渠道是非常有挑战性的事．以上是一些经历和见解，　希望能对各位一些启发．

llp_cws

短短的那四年多，　我学了很多．．． .．．．感恩．．．

Ericanio

llp_cws 发表于 16-8-2014 03:48 AM
短短的那四年多，　我学了很多．．． .．．．感恩．．．

这个帖绝对不可以沉！！一定要大大力顶上去！！

还有您的老板果然不是盖的，一招就搞定翻版。。

如果是我的话，可能就会推出新型产品，然后以买新送旧的形式清仓吧。

还没完全看完所有大大的方针，肯定有好收获！！

Ericanio

让我来献丑一下。。

Product的问题

1) 产品没有竞争力. 原因在于经销商只愿意买价钱便宜,却已经十几年的旧model,不愿意进口价钱较高的新model.旧Model 和台湾中国货比较,除了品质以外,在features 上已经没有大分别的竞争优势.除了我们厂家以外, 消费者很难了解品质分别在哪里.(当时台湾中国货的水准也不差)

2) 旧model产品设计过时, 给消费者的印像是品质很不好. 就好像我卖你新的旧款日本制造的proton saga. Durability 比Kia 好. 价钱又比Kia贵. 不用想都知道,你肯定不会买的道理一样.  

3) 品牌认知非常薄弱. 几乎十家零售店只有一两间经营三十年以上的老店才认识我们.许多业者没听过我们的品牌(这和place/promotion 有关系了)

4) 冒牌货充斥市场. 世面上竟然还有品质超烂的中国冒牌货.严重影响我们的品牌声誉.

产品没有竞争力因为过时了，Nokia 3310还是有人买的，只要够便宜。。

Price 的问题

1) 因为product 的问题,造成产品销售速度缓慢. 经销商和零售商纷纷调高mark up.  把价位定在金子塔顶端. 产品的竞争优势和价格conflict. 消费者为何要买价钱昂贵,又没有特别features 的日本产品?

2) 旧的不能去,新的进不来... 我们了解到distributor 和retail expect 的profit margin. 新model 如果要进来市场,肯定是天价. 不只经销商,连零售业者也不敢囤货.
推入新的款式，以搭新档旧方式清仓。。新款的margin可以稍微提高一点以拟补就款的损失（好像maxis最近的promo - - 以旧iphone换新iphone也不错）

Place/distribution channel
1) 十家零售店有八家不认识我们的品牌. 追根究底后发现,他们也不认识我们的distributor.

2)  剩下的两家虽然认识我们的distributor, 却投诉distributor 的salesman 没有来service 他们.

3) 从业者的feedback中, 我们发现了,我们的Distributor 虽然都是老字号,但是毕竟已经过了高峰期,已经不愿承担风险.只愿意service payment好的老顾客. 不愿意为了打开市场而放账.  结果零售业开得越多,我们的市场占有率就变得越小.

4) 而我们的产品只可以在老字号的零售店找到,也只有用了几十年的老客在买. 简单来讲. 我们的销路已经进入高龄化, 和我们的产品model 一样老 kok kok 了.

5) 没有distributor 的支持,新model的产品销售无门. 就跟没有你们的feedback, 新的文章生不出来一样.

从distributor下手吧，开会讨论新的方针和策略，如果distrubutor不配合就另外再找新的distributor。。（还有一些地点可能销售额不是最好，但是可以达到宣传效果；比如harvey norman里的电器销售可能不如Shengheng，但是它的宣传力度可能要大过Shengheng）

Promotion
1) 有销售我们的产品的零售业把我们的产品小心翼翼的锁在仓库里面,而不是显眼的架位. 原因是怕别人偷走.这么一来,产品虽然安全.可是walk in 的customer 却看不到我们的产品.

2) 我们假扮顾客,到有销售我们的产品的零售业,询问我们的产品. 业者并不会解释我们产品的特色. 一昧的只会说Made in Japan. Good Good. Wa piang…我是消费者都买不下手…..

商家的training是必须的，例子就好像DIGI每个月都有培训以确保员工品质。。mystery shopper也是一个监督的好方法。。Promotion方面主要还是看预算吧。。如果有预算的话可以从新包装再配合新型推进市场就有更好的效果。。

llp_cws

Ericanio 发表于 19-8-2014 04:14 AM
让我来献丑一下。。

Product的问题

从你建议的方案看来, 是很practicle 的. 只要预算以内可以达到最佳效果, 我想公司是会采纳的. 因为, 最终的目的是让公司逆流而上,扭转乾坤.

谢谢你的支持....

llp_cws

• 商战(一)之角力
  

在国际贸易这几年里, 我真的是大开眼界. 见识了不同国家商人之间的精彩谈判和商战. 还有见识了很多生意人的谋略. 我想利用这个机会和大家分享一下一些我印像深刻的见闻.

我之前的工作就是和Managing Director 到各国拜访经销商, 或寻找潜在的经销商. 所以也非常幸运的有机会见识不少的生意人. 也见识不少的商战手段. 其中, 印像最深刻的是在某一个国家的经销商. 他已经七十多岁. 为人慈祥, 说话很慢,温文尔雅. 却是该领域的领头人物. 和蔼的他,不在乎我是年轻后辈, 总是非常亲切, 向我嘘寒问暖,教我做人的道理. 他平易近人, 总是仔细的聆听我所说的每句话. 甚至, 我在半年后拜访他, 他总是能提起上次的谈话内容. 让我倍感亲切.

每年我都会拜访他. 由于当年我们的品牌的影响力帮他很大的忙, 他从一个小小的批发商, 成为现在的规模, 我们的品牌和配合功不可没. 所以, 他对我们厂家有一种特殊的感情. 对我们厂家的target 要求往往也是尽力而为. 是我们东南亚最大的顾客.

他开始的时候是卖厂家的finish products. 在有一定的规模后, 他开始建立自己的品牌. 他向厂商购买主要的零件, 自己组装然后贴上自己的品牌. 每年, 他的销售额仍然有增无减, 但是在零件的销售量的比重渐渐取代厂家的finish products. 一开始时, 我不是很明白他的做法. 因为自己组装绝对不会比厂家便宜多少. cost 可能会更高. 因为厂家生产的量, 足以分担fix cost. 而以他的量, 虽然供应全国, 但是和厂家供应世界的量比较, 相形见拙.

不止我们厂家, 其他的欧美厂家也一样. 坦白说, 一般市场的做法是, 很多的经销商都会建立自己的品牌, 不过, 很多时候, 高品质的产品都是直接销售厂家品牌, 因为可以借力厂家所建立的品牌影响力. 而经销商自己建立的品牌都是品质较底的商品. 当时我的想法是, 对方是要建立自己的品牌系列. 但是, 唯一与众不同不同的是, 他建立的是由知名厂家的高品质零件做组装的高品质本地品牌. 品质既然一样, 为什么不直接卖厂家品牌呢? 不是更省力? 何必投资组装生产基地那么大费周章?

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有一天, 我飞往当地拜访他, 当时我发现他的工厂多了一副自动化生产机器. 让我好奇的是, 这不是平常我看到的组装式机器, 而是生产式的机器. 而生产的是其品牌其中, 最主力的产品, (不是我们厂家的产品类). . 我好奇的问他, 怎么,你要从经销批发upgrade 成为生产厂家吗?

他笑笑的不回答, 只是自豪的介绍了这副投资了两百万美元的全自动化机器. 在他这样的年龄, 还会这样大动作的投资是非常罕见的.

原来, 他最畅销的主力产品, 是组装来自欧洲的著名品牌. 这家欧洲公司和他签署了独家市场经营权.情况和我们一样, 从卖finish product 到只卖他main parts. 二十多年来, 在这位经销商的苦心经营下, 该OEM产品也有了领先市场的市场占有率. 一切都合作愉快.

突然有一天, 一家对头公司接触这家欧洲厂家, 要经营他们的finish products. 欧洲厂家向该经销商提出取消品牌独家经营权, 反正该经销商都是经营自己的品牌. 献仪是厂家照样卖main part 给他, 但是finish product 的品牌经营权交给另一家公司. 该经销商当然是极力反对. 结果, 厂家提出提高年度销售额的要求, 如果经销商无法完成该销售额, 厂家将解除品牌独家经营权.

当然, 该销售额有一定的难度.  也就是说, 解除品牌独家经营权势在必行.

于是, 经销商飞往欧洲面谈. 其间, 他利用拜访对方工厂的便利, 以调虎离山之计, 让儿子找出厂家的机器生产供应商. 再马不停蹄,飞往机器生产商详细了解机器运作和生产线设计.在周详的计划和厂家毫不知情的情况下,把包括Raw material, Quality Control, production procedure 等的所有资料搜集齐, 然后一口气投资了生产设备.

在生产品质稳定后, 经销商在厂家没有预料的情况下, 突然discontinue distributorship. 厂家一时间,突然间失去了整个东南亚最大的市场. 就算重新appoint new distributor, 长时间内市场也无法恢复. 因为二十多年来, 消费者认识的是经销商的品牌, 不是厂家的品牌.

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商场如战场, 经销商和厂商往往是互相博彝的. 厂家希望每年提高销售量, 所以, 每年都会和提高经销商的yearly target. 而经销处理很多产品, 往往不希望厂家永无止尽target increase. 所以,双方的博彝往往环绕在谁掌握谁. 重点是, 厂家经营品牌, 经销商经营市场. 看谁做得好, 谁就有影响力, 谁就掌握主控权, 谁就有话语权.

如果厂家的品牌非常出名, 占据大额的市场占有率, 或者, 该品牌占据了该经销商主要的销售来源, 那么, 主控权就掌握在厂家手上. 有些厂家甚至会利用所谓的影响力, 来提高销售目标,或是逼经销商吃些销售较差的呆滞货品.

多时候, 经销商在开创期是需要一些独特的品牌来打开市场. 但是, 如果大部分的销售都靠主力产品, 就会被厂家牵制, 要看厂家脸色. 但是, 如果品牌知名度有限, 而经销商的市场影响力大于品牌的话, 那么话语权就掌握在经销商手里. 所以, 经销商一般的做法是, 在市场打开后, 引进更多的产品, 以分摊主力品牌在销售额里的影响. 站稳脚根后, 就算厂家大刀一砍, 也不会严重的影响公司的根基.

但是, 我认为那位和蔼可亲的经销商非常有远见. 之前, 我不明白为什么他执意要组装自己的高品质品牌.  原来早在三十年前, 他已经为今日的主控权商战做好准备.  

Ericanio

llp_cws 发表于 20-8-2014 04:24 AM

商战(一)之角力

在国际贸易这几年里, 我真的是大开眼界. 见识了不同国家商人之间的精彩谈判和商战. ...

高人。。简直不输给您的日本老板。。这种人最难对付。。还好楼主和他不是敌对状态。。

kuku33

谢谢分享。。。

llp_cws

kuku33 发表于 5-9-2014 06:23 PM
谢谢分享。。。

谢谢支持.....

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年度精华好帖，文笔犀利，获益匪浅。感恩各位无私奉献的人生经验。